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  近年来，服务业已经成为社会经济三大支柱产业之一。服务虽不能创造价值，但能给社会带来巨大财富。保险业作为一种金融服务行业，服务是其永恒的生命本源。故蒋明总裁提出了“大胆创新，增强服务，使客户服务成为公司核心竞争力”的战略方针。

　　外国人看国内报纸称我们的客户服务实际是在监督客户，是给客户带来麻烦。无论风雨，出险后客户都得等保险公司查勘现场，甚至还得看查勘员脸色。而他们可以享受现场处理、施救、维修、代用车使用等一体化服务。跟国外保险业相比，我们不具备大环境的支持，为防范风险，现时段“监督”是必要的，但在创新与服务上我们却需要改进。为了公司有效益的发展，人人都要增强客服意识。这也是与时俱进、跟上保险业服务发展的时代要求。

　　我国保险业在不断地改革创新中，原来的价格竞争劣态已经不复存在，取而代之的是服务竞争，保险业的核心竞争力在于服务，服务质量上不去，公司不可能发展壮大。大地公司发展了这几年，规模已达到了预计的目标值，利润导向是今后的发展模式。前期注重规模的发展，客户服务水平已跟不上业务发展的需要，旧的客户服务理念已跟不上发展要求，种种原因导致公司的形象、信誉受损。社会公众对公司产生了“理赔难，理赔繁”的质疑（各产险公司均存在这样的问题）。要改变这种状况，需要大胆创新，增强服务来赢得市场。只有坚持不懈地推进服务创新，全面提高现代化服务的效率和专业化水准，把增强服务创新能力作为提高核心竞争力的关键环节，大地公司才能在在竞争中实现新的跨越。这种创新与跨越实际上就是做“第一个吃螃蟹的人”，铸造自己的品牌帝国。

　　产险公司的工作主要围绕承保与理赔来开展，要推进客户服务创新，承保和理赔两手都要抓，不仅要在理赔服务上加强，还要在承保服务上创新。公司发展的实践经验告诉我们，承保与理赔是一个统一的整体，只有把二者有机地结合起来，才能促进公司健康地、有效益地发展。

　　一．在承保服务上创新

　　承保服务上的创新，也就是销售渠道上的服务创新。目前公司在承保服务中主要存在销售员服务意识欠缺，客户满意度低，重复开发客户困难；客户关系管理欠缺，缺乏远瞻性等问题。承保是公司费用的来源，加强承保的服务工作，不仅能持续开发客户资源，把快速改革的保险要求传达客户，还能有效的对承保进行风险管控并使资源价值增值。

　　风险管控即风险的管理与控制。风险的控制主要是针对业务的承保控制，承保质量的好坏直接影响着公司的经营状况，盲目的扩展业务而不注重承保质量，规模上去了，赔付率却会居高难降，这与公司“盈利是硬指标”，“降赔增效”的方针是相悖的。因此需要注重承保前的风险评估，严格控制承保质量。承保质量好，公司的经营效益才能提高，我们的客户服务满意度提升所带来的品牌效应才能使公司可持续发展良性循环；风险的管理主要是针对已承保的业务进行风险控制。对风险相对集中的客户，尤其是单位大客户，要增强展业人员风险管理意识并指定专人跟踪服务，定期开展风险管理讲座，介入并参与风险控制，及早消除风险隐患，让风险产生的可能性降到最低。

　　对资源价值增值即对保险资源的深度开发。保险业发展的过程就是服务领域不断拓宽、保险对象不断增多、保险资源持续开发与深度挖掘的过程。保险资源的不断开发依赖于公众对公司服务的满意度。业务横向拓展，更多的客户选择到公司购买保险，保费收入不断增加，保险规模才能不断扩大；发展中注重保险资源的保护，承保上有效的服务创新，可以激发保险消费需求，增强公众对保险业的信心。抓住客户资源，深度挖掘，不仅能维持业务的稳定，还能在承保上实现合理的调整转型。不同的客户资源对保险保障的需求不同，消费者在保险需求上都具有综合性，同一客户往往要购买多个保险产品才能满足其风险保障的需要。因此，有信赖自己的客户资源，可以实现多险种的联合承保（企财险、意外险、责任险、待开发险种等），这种创新就是一种资源价值的增值。各产险公司普遍存在承保险种单一化，承保结构不合理的现象，这种增值创新将是未来发展的趋势。

　　近两年，自贡中心支公司通过努力，在承保管控及资源深度开发中的创新取得了良好的效果。针对“东方锅炉集团”、“久大集团”等大客户，公司采取了专员负责、业务咨询、保险销售与理赔一条龙服务、风险隐患检测与管理等系列措施。不仅把快速改革的保险要求传达给客户，避免了不必要的分歧，降低了风险；同时在资源维护与开发、多险种联合承保上取得了较大的成绩。几年下来，各险种赔付率均维持在一个较低的水平。

　　二. 在理赔流程及理赔技能上大胆创新

　　以客户满意为宗旨，一切工作以客户为中心。在确保风险防范的基础上大胆简化流程，即使无法简化也要以内繁外简的方式来处理。这是与时俱进的时代发展要求，新保险法的实施，在时效上要求较高。缩短理赔时效、简化理赔手续、提高工作效率是当前亟待解决的问题。

　　“缩短理赔时效、简化理赔手续”是解决“理赔难，理赔繁”的关键。公司要依法、合规的经营，对客服人员素质要求也越来越高。我在基层工作深有感触，很多保险公司理赔人员都不能回答客户较专业的保险问题，甚至连客户索赔所需单证都不能详列，这就造成客户索赔时来回交单证的“理赔繁”现象。客户有提供所需单证的义务，但理赔人员却没有让客户多次提供单证的权利。即使新保险法在这点上没有做出明确要求，要把客户服务作为公司的核心竞争力，首要解决的也是理赔队伍建设的问题。只有深层次、全方位的培训理赔服务人员，打造一支客服“百事通”队伍。才能保障客户服务的高质量，才能保证“把客服作为公司核心竞争力”这一举措有效实施。

　　三. 在理赔服务上创新

　　我们经营的客户是一个比较复杂的群体，有着文化素质、社会地位、年龄、性格等差异，不同的群体或个人有不同的服务要求。这就需要客户服务人员在理赔中大胆创新，在不违背理赔原则及公司利益导向的前提下开展个性化服务，满足独立的需求和愿望。因此，公司需要营造一个以人为本、灵活应变、敢于承担责任的理赔氛围。

　　服务在于心，只有抓住客户心理，急客户之所急，想客户之所想。从客户的体验及感受出发，站在客户的立场上来思考、解决问题，才能在理赔服务中变被动为主动，让客户产生坚定的信赖及强烈的依附，使保险做得“深入民心”，铸造大地公司品牌帝国。

　　用心去做服务，不是机械的教条搬用。曾有保险公司风风火火的制定各种办事流程，要求客户服务人员在处理现场和办理理赔时必须按步骤去走，但最终没有取得预期的效果。情况是多变的，不同的人看问题的观点也是不一样的，倡导以人为本，只要始终站在公司长远利益的高度，从客户心理着手灵活处理理赔服务问题，就能让客户满意。对多数客户而言，出险后问题是否能得到及时解决、服务态度是否让其满意是最重要的，其次才是赔付的情况。公司对责任范畴及赔偿有自己的规定，客户服务工作只要尽心尽力，即使客户不能获得心理所要求的赔偿数额，也不会影响其对公司的忠诚度。

　　理赔服务的灵活性有时也会与理赔管理规定相冲突，保险是一个商业性金融服务行业，商业行为则必然存在利益关系，金融行为则必然存在敏感的责任承担问题。各保险公司理赔队伍为逃避责任，打“太极”上已成为一种潜法则。上至领导，下至职工对这种现象已见怪不怪。在开展理赔服务时，只要不违背公司利益原则，需要权衡利弊，营造一个敢于承担责任的理赔服务氛围。

　　理赔权限的集中使得我们在处理一些大客户疑难案件和一些有诉讼可能性的案件及其他复杂案件时畏首畏尾。在对大客户展业时我们通常采取资源换取资源的方式，协商不超过预定赔付率的条件下尽可能保障对方的利益，业务关系才能维持下去。少数问题案件的赔付不但不会影响公司获取相应的利润，反而能增强双方的业务合作。但正是一些“问题”的存在，理赔人员怕承担责任，内部相互推卸，使得客户服务工作开展困难，客户满意度不高，优质客户流失，资源开发困难。同样，在诉讼案件上，如果理赔人员勇于承担责任，也不至于出现许多双倍于调解金额的赔偿。正是公司普遍存在怕担责任的情况，大家宁愿多赔钱，也要让案子走正常渠道。

　　四.建立客户服务考核激励制度

　　把客户服务作为公司的核心竞争力，应建立客户服务的考核激励制度。将客户满意度纳入考核体系，建立客户服务水平考核指标体系。把服务质量作为客服人员业绩考核、提拔、定级、评先的一个重要条件。同时，对取得有力证据拒赔，降赔问题案件的人员，应按一定的赔付比例予以奖励。这种激励制度能充分调动客服人员的积极性，不仅能有效打击虚假赔案，挤压理赔水分，还能提升公司的声望，降低公司不必要的赔付。从而形成围绕客户服务开展工作的公司文化。

　　实践证明，在现代社会，企业要想长期盈利，走向强盛，就要赢得永久顾客，保持顾客忠诚度，提高顾客满意度。客户满意度是衡量公司服务品质的唯一标准，“一切以客户为中心”的客服文化是我们要养成的企业文化。只有不断地在客服上加强和创新、更新服务理念、改进服务流程、建立先进的综合客户服务平台，提供消费者满意的服务。才能保持公司不竭的活力，打造大地公司的强势品牌。